Cara mengubah data yang diperoleh semasa analisis persekitaran kepada pelan untuk strategi organisasi ialah analisis strategik. Alatnya ialah kaedah kuantitatif, model formal dan kajian tentang spesifik organisasi tertentu. Lazimnya, analisis strategik melalui dua peringkat - perbandingan, apabila jurang antara sasaran organisasi dan peluang sebenar dianalisis, dan mengenal pasti alternatif strategik, apabila pilihan yang mungkin untuk pembangunan organisasi ini dianalisis. Ini diikuti dengan peringkat akhir pembangunan strategi, pemilihan pilihan yang paling sesuai dan penyediaan pelan strategik.
Kaedah analisis pertama
Analisis jurang adalah agak mudah dan merupakan kaedah yang berkesan dalam pengurusan apabila melakukan langkah pertama analisis strategik. Tujuannya adalah untuk menentukan jurang antara keinginan organisasi dan keupayaannya, dan jika jurang tersebut wujud, adalah perlu untuk mencari pengisian yang paling berkesan. Analisis strategik memerlukan algoritma tertentu dalam kajian jurang tersebut.
Pertamaadalah perlu untuk mengenal pasti kepentingan utama syarikat, yang dinyatakan dari segi perancangan strategik. Meningkatkan jualan, contohnya. Selanjutnya, peluang sebenar dijelaskan, analisis strategik persekitaran dijalankan dan keadaan masa depan organisasi diunjurkan, sebagai contoh, dalam tempoh lima tahun. Adalah perlu untuk menentukan penunjuk khusus dalam pelan strategik yang sepadan dengan kepentingan utama syarikat. Kemudian perbezaan antara penunjuk yang dikenal pasti dan kemungkinan yang ditentukan oleh keadaan sebenar diwujudkan. Akhirnya, program khas sedang dibangunkan yang mengandungi cara untuk mengisi jurang ini.
Kaedah analisis kedua
Cara kedua untuk menjalankan analisis jurang ialah menentukan perbezaan antara ramalan yang sangat sederhana dan jangkaan tertinggi. Jika, sebagai contoh, pihak pengurusan menjangkakan kadar pulangan sebenar dua puluh peratus ke atas modal mereka yang dilaburkan, dan penyelidikan menunjukkan bahawa kadar sebenar adalah maksimum lima belas peratus, maka perbincangan terperinci mengenai pengumpulan dana dan langkah-langkah yang perlu untuk mengisi jurang lima peratus itu ialah diperlukan.
Anda boleh mengisinya dengan cara yang berbeza. Ia boleh menjadi peningkatan dalam produktiviti untuk mencapai dua puluh peratus yang dikehendaki, atau meninggalkan cita-cita dan kepuasan dengan lima belas. Yang terakhir pastinya gurauan. Tetapi dalam apa jua keadaan, analisis strategik organisasi sudah tentu akan memaksa anda untuk mencari cara yang betul untuk mengisi jurang yang sedia ada antara perkara yang anda mahu dan perkara yang boleh anda lakukan.
Klasikmodel
Salah satu model analisis strategik organisasi yang paling berkuasa muncul pada tahun 1926, apabila dinamik kos sedang dikaji dan keluk pengalaman semakin hampir. Dalam kaedah ini, definisi strategi dan pencapaian kelebihan melalui kos minimum dikaitkan. Bagaimanakah kos berkurangan jika jumlah pengeluaran meningkat? Ini disebabkan oleh beberapa faktor tertentu. Analisis strategik dalaman yang mendalam bagi setiap daripada mereka telah dijalankan. Pertama sekali, kos telah dikurangkan disebabkan oleh pengembangan pengeluaran, di mana teknologi baru hampir selalu muncul yang memberikan kelebihan sedemikian. Secara selari - pilihan cara yang paling berkesan untuk mengatur pengeluaran dan latihan kakitangan dengan pemindahan pengalaman sedemikian. Dengan cara ini, organisasi mencapai skala ekonomi.
Keluk pengalaman digunakan terutamanya dalam bidang pengeluaran bahan. Sehubungan itu, tujuan analisis strategik adalah untuk mengenal pasti hala tuju utama strategi organisasi. Biasanya ini adalah untuk menguasai bahagian pasaran sebanyak mungkin, kerana hanya pesaing terbesar yang mempunyai peluang untuk mencapai kos terendah, dan oleh itu keuntungan tertinggi. Tetapi pengurangan kos mungkin tidak dikaitkan semata-mata dengan peningkatan dalam pengeluaran. Adalah lebih penting untuk mempunyai peralatan berteknologi tinggi, yang direka untuk sebarang pengeluaran skala, termasuk yang sangat kecil. Hari ini, sebagai contoh, peralatan modular atau pengkomputeran telah menembusi secara literal di mana-mana, dan ini tidak boleh tidak memberikan yang tinggiprestasi. Perkara utama ialah mempunyai peluang untuk bergerak, untuk penstrukturan semula yang cepat untuk menyelesaikan tugas yang paling pelbagai dan paling khusus. Model ini, sudah tentu, akhirnya mendedahkan kekurangan. Yang utama ialah masalah yang mengambil kira hanya satu masalah dalaman organisasi, dan analisis strategik persekitaran luaran tidak dijalankan sama sekali (iaitu, keperluan pelanggan diabaikan, sebagai contoh).
Pasaran dan kitaran hayat
Perancangan strategik dan analisis strategik tidak boleh dilakukan tanpa analisis dinamik pasaran, yang mana adalah perlu untuk menggunakan model terkenal yang mengulangi, dengan analogi dengan kitaran hayat makhluk biologi, kitaran hayat mana-mana produk. Di pasaran, produk juga melalui peringkat utama, setiap satu dengan tahap pengedarannya sendiri dan banyak ciri pemasaran yang berbeza. Sebagai contoh, produk bayi baru dilahirkan dan segera memasuki kehidupan, iaitu, pasaran, di mana pada mulanya tiada pencapaian hebat dijangka daripadanya, iaitu, jualan akan menjadi kecil, dan pengeluar hanya akan menumpukan pada pertumbuhan.
Peringkat ini mungkin tertunda, tetapi jika bayi sihat dan produk berkualiti tinggi, dia akan cepat membesar, dan jualan akan meningkat. Peringkat kedua ialah peringkat pertumbuhan, memerlukan strategi yang berbeza. Seterusnya datang kematangan: strategi memfokuskan pada kestabilan, kerana jualan adalah stabil. Dan akhirnya, usia tua. Pasaran tepu dengan produk ini, penurunan berlaku, jualan menurun, dan oleh itu strategi pengurangan sedang dibangunkan. matlamatModel ini adalah untuk menentukan strategi yang betul dalam perniagaan, menjejaki laluan langkah demi langkah produk di pasaran. Terdapat banyak pengubahsuaian kepada kitaran hayat sedemikian, semuanya bergantung pada jenis produk. Tetapi adalah mustahil untuk mengikat analisis strategik moden dengan tegas kepada model kitaran hayat.
Produk dan pasaran
Pada tahun 1975, seorang ahli ekonomi terkemuka Steiner mencadangkan model baharu, iaitu sejenis matriks dengan klasifikasi pasaran, serta produk yang sudah wujud, baharu, berkaitan dengan yang sedia ada, dan benar-benar baharu. Matriks ini boleh menunjukkan tahap risiko yang berbeza dan kebarangkalian pengeluaran dan manfaat yang berjaya, dengan mengambil kira pelbagai kombinasi pasaran dan produk. Model ini masih digunakan hari ini untuk menjalankan analisis pengurusan strategik untuk menentukan kemungkinan kejayaan pada awalnya, apabila memilih jenis perniagaan, tanpa kehilangan keupayaan untuk melihat nisbah pelaburan untuk unit yang berbeza. Semua ini bermakna bahawa adalah mungkin untuk membentuk portfolio sekuriti organisasi dengan agak tepat.
Pembangunan analisis strategik berlaku semasa pembentukan model portfolio, kerana pada masa itu adalah mungkin untuk meramalkan kedua-dua masa kini dan masa depan perniagaan permulaan, untuk mempertimbangkan daya tarikan pasaran dan keupayaan produk baharu untuk bersaing di atasnya. Model portfolio klasik pertama datang dari Boston Consulting Group (BCG). Dengan bantuannya, kedudukan utama perniagaan baharu telah ditentukan. Terdapat empat daripadanya:
1. Perniagaan ini sangat kompetitif, dicipta untuk pasaran yang berkembang pesat. Kedudukannya sesuai - "bintang".
2. Perniagaan ini juga sangat kompetitif, tetapi dicipta untuk pasaran yang sudah matang dan tepu, malah terdedah kepada genangan. Ini adalah sumber wang tunai yang sangat baik untuk organisasi, yang dipanggil - "lembu tunai", "beg wang".
3. Perniagaan tanpa kedudukan kompetitif yang baik, tetapi beroperasi dalam pasaran yang menjanjikan. Masa depan masih belum jelas, dengan tanda tanya.
4. Perniagaan yang mempunyai kedudukan daya saing yang lemah dalam pasaran yang tidak stabil. Mereka ini adalah orang buangan dari dunia perniagaan.
Menggunakan Model Boston
Model BCG digunakan untuk membuat kesimpulan yang saling berkaitan tentang kedudukan perniagaan, tentang setiap unit perniagaannya dalam organisasi, dan, sudah tentu, tentang perspektif strategik. Menggunakan matriks ini, pengurusan organisasi membentuk portfolio, kerana gabungan semua pelaburan modal dalam industri dan unit perniagaan yang berbeza ditentukan. Apa lagi yang baik tentang model ini: matriks BCG menawarkan pelbagai pilihan untuk strategi. Dengan peningkatan bahagian pasaran dan pertumbuhan perniagaan, "tanda tanya" dengan mudah bertukar menjadi "bintang", dan mengikut strategi "lembu tunai", iaitu, dengan mengekalkan bahagian pasaran, perniagaan juga akan mengekalkan hasil yang penting untuk inovasi kewangan dan menyelesaikan masalah yang dihadapi setiap jenis perniagaan yang semakin berkembang.
Pilihan ketiga ialah apa yang dipanggil "penuaian" apabilaperniagaan mendapat bahagian keuntungan jangka pendek maksimum, walaupun ia mengurangkan bahagian pasaran. Strategi ini bukan untuk perniagaan yang kukuh. Beginilah tindakan "lembu" dan "tanda tanya" tua, yang gagal menjadi seruan. Jika peluang untuk melabur dalam perniagaan yang sukar kering, dan kedudukan masih tidak bertambah baik, terdapat strategi untuk kes ini. Perniagaan sedang dibubarkan, dan hasilnya digunakan dalam industri lain.
Kebaikan dan keburukan
Kelebihan model BCG ialah, pertama sekali, ia boleh digunakan untuk menganalisis hubungan antara semua unit perniagaan yang membentuk organisasi, mengejar matlamat jangka panjang. Kedua, model ini mampu menganalisis pelbagai peringkat perkembangan perniagaan secara keseluruhan dan setiap unit perniagaannya. Dan kelebihan yang paling penting: model ini ringkas dan mudah difahami, tetapi bagaimanapun menawarkan pendekatan yang sangat baik untuk mengumpul portfolio perniagaan (iaitu, sekuriti organisasi).
Keburukan adalah dua perkara. Yang pertama ialah dengan bantuan model ini, peluang perniagaan tidak selalu dinilai dengan tepat, tidak semua peluang dikira. Mereka mungkin menasihatkan untuk meninggalkan pasaran, apabila belum semua perubahan dalaman dan luaran telah selesai, dan kedudukan perniagaan masih boleh diperbetulkan malah meningkat kepada yang berjaya. Sebagai contoh, seorang petani tertentu pada tahun tujuh puluhan hampir tidak memenuhi keperluan, dan kemudian fesyen untuk produk organik pergi, dan perniagaannya boleh menjadi "lembu tunai", tetapi lewat, dia dijual, kerana model BCG tidak meramalkan kemungkinan ini. Kelemahan kedua ialah tumpuan yang berlebihan pada aliran tunai (tunai), dan momen organisasi hampir selalu disokong oleh pelaburan, cara ini adalah lebih cekap. Tumpuan pada pertumbuhan ultra-pantas juga tidak begitu baik, kerana ia tidak melihat kemungkinan menggunakan kaedah pengurusan baharu dan lebih berkesan untuk meningkatkan perniagaan.
Matriks berbilang faktor
Ini ialah versi model portfolio yang lebih canggih yang dibangunkan oleh McKinsey & Company, sebuah syarikat perunding antarabangsa terkenal yang beroperasi walaupun di Rusia. Matriks ini telah dipesan oleh General Electric Corporation. Bersebelahan dengan model portfolio ringkas, matriks berbilang faktor mempunyai banyak kelebihan dan juga kelemahan yang tidak kurang ketara.
Pertama sekali, ini mengambil kira bilangan faktor terbesar, kedua-dua persekitaran luaran dan dalaman organisasi. Tetapi, menggunakan model ini, adalah mustahil untuk melindungi sepenuhnya analisis daripada kesimpulan yang salah. Mungkin itulah sebabnya tiada cadangan tingkah laku khusus untuk aktiviti dalam pasaran tertentu. Penilaian subjektif atau diputarbelitkan tentang kedudukan perniagaan dalam pasaran juga boleh dilakukan.
Tujuan analisis strategik
Matlamat utama adalah untuk menilai impak terbesar pada kedudukan semasa dan masa depan organisasi yang dianalisis, adalah sama penting untuk menentukan kesan khusus pada pilihan strategik. Berdasarkan matlamat organisasi yang dikenal pasti, tugas utama yang dihadapi organisasi ditentukan, yang akan membantu untuk menyediakan penunjuk untukperancangan strategik (selain itu, sepenuhnya tanpa mengira jenis penunjuk ini - kewangan atau tidak).
Jadi langkah pertama dalam analisis strategik ialah mengenal pasti komponen berikut: matlamat utama, objektif utama, jangkaan dan pemerkasaan dalam organisasi. Dengan latar belakang matlamat dan tugas utama, adalah lebih mudah untuk merangka strategi dan semua kriteria yang mereka perlu dinilai. Dalam matlamat - keseluruhan makna kewujudan perniagaan dan sifat organisasi. Tugas utama ialah rancangan jangka sederhana dan jangka panjang untuk mencapai matlamat ini.
Perabot luaran dan dalaman
Ini ialah komponen kedua analisis strategik - penerangan tentang persekitaran luaran tempat organisasi wujud, dan semua elemen persekitaran luaran - ekonomi, sosial, teknologi, politik - harus disiasat. Oleh kerana persekitaran luaran sentiasa cair dan terpaksa mengalami perubahan yang ketara, organisasi perlu menyelesaikan masalah strategik yang paling penting apabila ia timbul. Terdapat persekitaran mikro dan makro, dan ia saling berkaitan antara satu sama lain. Persekitaran mikro ialah persekitaran terdekat. Ia adalah perlu untuk menganalisis struktur persaingan industri ini, di mana organisasi ini telah bekerja, serta parameter pembangunan industri ini. Persekitaran makro menawarkan analisis faktor makroekonomi, sosial, undang-undang, teknologi, antarabangsa yang secara langsung mempengaruhi organisasi ini.
Komponen ketiga analisis strategik ialah dalamansituasi dalam organisasi. Ia menentukan kualiti dan kesempurnaan sumber yang ada pada organisasi, dengan mengambil kira kelemahan dan kelebihan utama perniagaan ini. Analisis strategik dalaman mendedahkan gambaran besar tentang kekangan dan kesan yang dikenakan ke atas pilihan strategik, mengenal pasti kekuatan dan kelemahan organisasi, mengenal pasti jangkaan dan peluang untuk mempengaruhi proses perancangan prestasi.
