Keputusan pengurusan yang salah, serta pelaksanaan yang tidak sesuai bagi keputusan yang betul dan tindak balas yang tidak mencukupi terhadap perubahan berterusan dalam persekitaran perniagaan, mewujudkan situasi di mana risiko strategik meningkat, apabila aliran kewangan dan modal berisiko.
Sebab penampilan
Risiko strategik timbul daripada ketidakserasian dasar semasa dan matlamat khusus yang ditetapkan, jika rancangan perniagaan yang dibangunkan secara khusus tidak memenuhi matlamat yang ditetapkan. Ia juga mempengaruhi pemilihan sumber yang salah yang harus terlibat dan kualiti pelaksanaan sumber yang dipilih dengan betul.
Selain itu, sifat sumber tidak begitu penting: ia boleh membahayakan perniagaan dan mewujudkan risiko strategik, yang tidak ketara dan material. Ini termasuk pertukaran maklumat melalui saluran interaksi, dan sistem pengendalian, dan rangkaian untuk penyediaan produk dan perkhidmatan, dan potensi untuk pengurusan, dan banyak peluang lain. Risiko strategik mesti dinilai secara dalaman terlebih dahulu.organisasi dengan pertimbangan teliti semua faktor pengaruh: penyeliaan, daya saing, teknologi, ekonomi dan banyak lagi kemungkinan perubahan yang berlaku dalam persekitaran luaran.
Cara mengelakkan
Mesti ada sistem pengurusan risiko strategik yang berfungsi. Ia terdiri terutamanya daripada dokumentasi kawal selia - peraturan, dasar, proses, prosedur dan seumpamanya, yang diluluskan mengikut borang, dengan mengambil kira saiz organisasi dan kerumitan kerjanya.
Untuk meningkatkan kecekapan pengurusan risiko strategik, syarikat besar serta bank menggunakan proses analisis tambahan (seperti SWOT). Justeru, kelemahan dan kekuatan pengurusan, ancaman dan peluang sedia ada ditentukan. Ini adalah langkah yang berkesan untuk menentukan risiko ekonomi. Matlamat strategik mesti dicapai dengan cara yang selamat.
Sistem kawalan
Elemen mandatori dimasukkan dalam sistem pengurusan: perancangan strategik, risiko pelan ekonomi yang memperuntukkan dan juga mengambil kira sifat ancaman sedia ada dan potensi pendapatan daripada tindakan berisiko. Pelan strategik dibuat dan dikemas kini secara berkala mengikut keadaan pasaran yang berubah-ubah. Ia adalah dalam rancangan bahawa keperluan organisasi untuk sumber ditentukan - manusia, kewangan, teknologi. Sokongan undang-undang diperlukan untuk memasukkan parameter risiko dalam program kewangan utama.
Analisis risiko strategik mesti dijalankan, dan ini memerlukan penilaian terhadap semua yang baharuinisiatif berbanding dengan pelan strategi sedia ada dan pemantauan berterusan, menunjukkan tahap kualitatif dan kuantitatif pelaksanaan yang dirancang dan semua perubahan. Yang terakhir ini akan menyediakan asas untuk mengkaji semula inisiatif atau pelan strategik semasa.
Faktor yang diperlukan untuk penilaian
Penilaian risiko strategik mesti mengambil kira banyak aspek aktiviti organisasi. Matlamat, misi, nilai, budaya korporat dan, yang paling penting, toleransi organisasi terhadap tindakan berisiko dipertimbangkan. Mana-mana perusahaan menganggap risiko strategik sama ada sebagai bahaya atau sebagai peluang. Di sini, pengurusan yang cekap bagi pelaksanaan, pengubahsuaian dan pelaksanaan rancangan adalah lebih penting. Pelaksanaan pelan strategik dinilai untuk tempoh yang dirancang, magnitud dan kekerapan perubahan dalam kejadian risiko dan berhubung dengannya terhadap organisasi diukur.
Kawalan dan semua sistem maklumat yang tersedia dalam organisasi dipertimbangkan untuk memantau dengan betul keputusan perniagaan yang dibuat. Malah imej awam organisasi dan pengaruh padanya kedudukan strategik yang dipilih berbanding pesaing, produk dan teknologi dikira. Mempertimbangkan risiko keputusan strategik tentang peluang yang dibawa oleh penyusunan semula struktur, contohnya, penyertaan atau penggabungan.
Inisiatif strategik mestilah serasi dengan sumber sedia ada dan yang dirancang untuk masa hadapan. Kedudukan pasaran organisasi, penembusannya ke dalam pasaran diambil kira - di sini geografitahap, dan tahap produk. Kemungkinan untuk mempelbagaikan organisasi dari segi pelanggan, geografi, dan produk dipertimbangkan. Dan akhirnya, keputusan dinilai: sama ada organisasi telah memenuhi rancangan yang dirancang. Faktor risiko strategik menentukan sama ada risiko akan rendah, tinggi atau sederhana dan perubahan boleh berkurangan, meningkat atau stabil.
Risiko dan kerosakan kepada kepentingan negara
Risiko strategik organisasi boleh diklasifikasikan mengikut skala ancaman, oleh penyetempatan sumbernya, oleh mekanisme dan kawasan ancaman, dan, akhirnya, oleh bidang pelaksanaan. Sebarang risiko boleh menjejaskan kepentingan negara, memburukkan lagi prospek pembangunan ekonomi negara yang mampan.
Di sini kita boleh menetapkan dua kumpulan faktor: luaran dan dalaman. Cabaran (faktor luaran) ialah sebarang perubahan negatif dalam situasi antarabangsa, baik dalam bidang politik dan ekonomi, kerana ia saling berkait rapat. Dan trend yang tidak menggalakkan dalam pembangunan dunia boleh diperhatikan hari ini.
Faktor dalaman ialah kemungkinan berlakunya krisis sistem sosial dan ekonomi, serta prasyarat untuk pembangunan tersebut. Selalunya, ini adalah akibat daripada tidak membuat keputusan strategik atau membuat keputusan yang tidak berkesan dari segi aspek keutamaan - alam sekitar, teknikal, saintifik, ekonomi, sosial, politik, ketenteraan.
Kumpulan risiko skala strategik
Dengan menyetempatkan sumber ancaman, kedua-dua risiko luaran dan dalaman dalam skala nasional dibezakan dengan cara yang sama. Pengaruh luar terhadap sosio-ekonomisistem negara dari luar, dan yang dalaman berkembang dalam sistem sosio-ekonomi yang berasingan. Skala pelaksanaan ancaman boleh berbeza - planet, antarabangsa dan nasional.
Ini adalah fenomena alam yang berbahaya - bencana alam yang membawa kepada kecemasan. Ini adalah bencana sosial yang bersifat biologi, seperti wabak rentas sempadan dan persekutuan, yang diukur mengikut tahap keterukan. Ini adalah fenomena sfera sosio-politik - revolusi, peperangan, serangan pengganas, serta bidang ekonomi, yang juga sangat menyakitkan: kejatuhan harga, perubahan mendadak dalam kadar pertukaran, lalai dan seumpamanya.
Bahaya untuk organisasi individu
Terdapat beberapa sebab mengapa risiko berbahaya kepada organisasi yang mempunyai akibat negatif. Jika bahaya sedemikian menjadi kenyataan, organisasi mungkin kehilangan bahagian pasaran, mengurangkan jualan, atau bahkan keluar dari pasaran sama sekali. Terdapat situasi apabila adalah mustahil untuk mengalihkan risiko organisasi kepada pihak ketiga (syarikat insurans, contohnya). Banyak risiko berskala strategik sukar dikenal pasti, diramalkan dan disistematikkan, kerana ia muncul dalam perjalanan aktiviti paling kerap secara tidak dijangka.
Risiko sangat besar terutamanya dalam pelaburan, kewangan, dalam pengambilan pekerja - bergantung pada jenis aktiviti organisasi. Sukar untuk menerangkan skala kuantitatif kerugian yang dijangkakan, kerana bukan sahaja kerugian langsung, tetapi juga tidak langsung, dan terdapat banyak yang terakhir. Ini adalah pengurangan dalam keuntungan, kehilangan keuntungan, kerosakan kepada reputasi danbanyak lagi. Dan kesilapan dalam mengira potensi strategik organisasi memerlukan akibat yang lebih kompleks.
Anggaran betul dan salah
Anggaran yang salah tentang potensi syarikat dikaitkan dengan ralat dalam maklumat tentang potensi teknikal dan teknologi organisasi, memandangkan kaedah diagnostik adalah berbeza, dan kadangkala pilihan dihentikan pada keadaan yang tidak mencukupi untuk kes ini. Juga sering diabaikan atau hilang adalah maklumat tentang lonjakan teknologi yang akan berlaku dalam industri dalam industri ini. Pengurus kadangkala salah faham tahap autonomi organisasi mereka apabila ia lebih bergantung pada struktur luar - perindustrian atau komersial - daripada yang dipercayai.
Situasi juga mungkin berlaku apabila penilaian yang salah tentang pembahagian hak yang berkaitan dengan harta dibuat, sebenarnya, keadaan di sana berbeza sama sekali. Begitu juga dengan hak mengurus dan memiliki tanah, aset pengeluaran, pendapatan dan seumpamanya. Tetapi kesilapan yang paling biasa dalam penilaian ialah ramalan dinamik perubahan sosio-ekonomi dalam persekitaran luaran. Sekiranya senario risiko strategik dirangka secara tidak betul, pelan yang dibangunkan untuk pembangunan organisasi tidak akan dapat direalisasikan, lebih-lebih lagi, akibatnya boleh menjadi sangat menyedihkan.
Ciri Analisis Risiko
Adalah lebih baik untuk memulakan analisis dengan pembentukan ciri dan pengenalan, di mana risiko dianggap relatif kepada objek kejadian. Dengan cara ini, sifat kejadian risiko dapat ditentukan dan penerangan terperincinya dapat diberikan. Peringkat pengenalan melibatkan pembentukan urutan tindakan secara umum atau pendekatan standard apabila membiasakan diri dengan ciri-ciri organisasi. Ini adalah komunikasi rapat dengan semua orang yang bertanggungjawab di jabatan, membandingkan prestasi semasa dengan prestasi yang dijangkakan.
Prosedur analisis risiko asas: mencari dan mengenal pasti semua alternatif yang mungkin untuk menyelesaikan masalah tertentu, penilaian akibat dari segi ekonomi selepas pelaksanaan keputusan, pencirian semua kesan sampingan yang menjejaskan keputusan secara negatif, kemudian penilaian bersepadu risiko strategik berikut. Dalam proses analisis, penilaian membezakan risiko mengikut tahap kesan ke atas aktiviti organisasi.
Membangun strategi untuk kemungkinan risiko
Keadaan moden memaksa mana-mana organisasi untuk bertindak dalam ketidakpastian, tetapi risiko strategik kebanyakannya diambil kira. Semua ini kerana mereka mempunyai beberapa ciri yang perlu anda perhatikan. Takrifan strategi tidak membawa hasil segera, biasanya penyelesaiannya berakhir dengan penjelasan arah umum, yang sekurang-kurangnya akan memastikan kestabilan organisasi dalam pasaran.
Apabila strategi baru dibentuk, tiada siapa yang dapat meramalkan secara literal semua risiko dan peluang. Semua orang menggunakan maklumat umum, selalunya tidak lengkap, kadangkala tidak tepat. Ini biasanya hanya meningkatkan ketidakpastian.
Zon ketidakpastian
Oleh itu, adalah munasabah untuk meramalkan kewujudan zon pelik ini lebih awal, iaitumembangunkan sebanyak mungkin pilihan untuk pembangunan organisasi, dan hanya yang optimum, selaras dengan gabungan keadaan luaran dan dalaman. Maklum balas dalam membangunkan strategi dan mengira risiko meningkat dengan ketara: sebaik sahaja penyelesaian baharu kepada masalah muncul, alternatif tertentu muncul.
Di sini, penerimaan maklumat baharu, tambahan, sentiasa diambil kira, dan oleh itu pencarian penyelesaian dilakukan dengan lebih bermatlamat dan disertai dengan pemerolehan penyelesaian yang lebih disukai. Matlamat strategik yang dirancang pada mulanya boleh dilaraskan berkali-kali malah ditolak dengan kemunculan ancaman baharu.
Cara mengenali risiko
Pengurusan strategik menggunakan metodologi khas yang mengajar untuk menentukan bukan sahaja risiko sedia ada, tetapi juga untuk menjangka skala akibat masa depan - kedua-dua negatif dan positif (ya, risiko, seperti yang mereka katakan, adalah sebab yang mulia, dan ada adalah masa apabila perlu mengambil risiko demi peluang yang timbul untuk kepentingan organisasi). Dalam metodologi ini, terdapat cara untuk menilai keseluruhan industri, dan khususnya - pesaing. Dan kadangkala maklumat ini sahaja sudah cukup untuk menilai risiko sedia ada dengan betul.
Sebagai contoh, kedua-dua pesaing berpotensi dan sedia ada dinilai menggunakan kaedah ini, ramalan mengenai pembeli dipertimbangkan secara berasingan. Semua pengganti sedia ada untuk produk di mana organisasi terlibat dikaji. Dan akhirnya, pembekal dinilai dari semua pihak. Tiga faktor pertama akan menilai risiko perniagaan (kemunculan pesaing, tingkah laku pelanggan, tahap permintaan - ini adalahkeuntungan, dan pendapatan perniagaan). Pengurusan risiko sedia ada adalah mungkin jika pengurus menilai dengan betul.
Kesimpulan
Perancangan dan pengurusan risiko ialah kaedah teknologi pengurusan risiko yang paling menarik dan terluas. Mereka sentiasa berdasarkan kesilapan tertentu yang dibuat bersama-sama dengan penerimaan keputusan yang berkaitan dengan pembangunan organisasi. Dan untuk mengurus risiko secara strategik, anda perlu belajar melihat melalui perniagaan dengan semua kelemahannya, menilai dengan secukupnya setiap ancaman yang berkaitan dengan pilihan atau perubahan strategi dan tidak melupakan risiko semasa pelaksanaannya.
